Der Quick-win Falle entgehen.

Herzbergs Wachstums-ABC: Q wie Quick-win Falle.

Quick-wins sind schon eine tolle Sache – sie sind wie Traubenzucker für unsere Organisation. Schon kurz nach Projektbeginn motivieren die schnellen Ergebnisse ungemein. Das Problem dabei: Der schnelle Energieschub reicht nicht, um das Projekt auch bis zum Ende zu bringen – und auf Dauer konditionieren wir die Organisation auf schnelle Erfolge.


Die größten Hürden in der Organisation von Unternehmenswachstum, gesammelt in meinem Wachstums-ABC – von A wie Autobahntunnel bis Z wie Zellteilung. Den gesamten Überblick finden Sie hier.


 

Quick-wins sind jene Projektaufgaben, die am schnellsten zu sichtbaren und wirksamen Ergebnissen führen. Sie haben Symbolcharakter, denn sie zeigen dem Auftraggeber und den Beteiligten, dass man es ernst meint mit dem Projekt. So liefern sie Stoff für die Begleitkommunikation, fördern die Motivation, und ziehen Aufmerksamkeit auf sich. Ab einem gewissen Punkt werden die Fortschritte jedoch kleiner (siehe auch hier), oder es gibt eine Erstverschlechterung durch das Projekt. Die Aufmerksamkeit fällt weg, der Erfolg bleibt aus.

Was im Unternehmen auf Dauer Substanz aufbaut, das sind jedoch die großen Aufgaben. Die neue Systemlandschaft, die neue Vertriebspartnerschaft, das neue Marketingkonzept, die neue Organisationsstruktur, das neue Produkt. Die Arbeit am Kulturwandel. Und die lassen sich nicht allein mit Quick-wins bewältigen.

Sie sind deshalb ein zweischneidiges Schwert. Einerseits motivieren sie, andererseits wird gelernt: Anpacken ist gut, fertig machen ist nicht wichtig. Und die großen Themen werden gar nicht erst angefangen. In der Folge trippelt die Quick-win Organisation von einem Provisorium zum nächsten, ohne den großen Satz jemals zu schaffen.

Kinder-Pilot streckt einen Arm in den Himmel als hätte er schon das Rennen gewonnen wie ein Quick-Win eines Unternehmens.

Woran erkennt man eine Quick-win Organisation?

Die Symptome sind vielfältig und treten oft gemeinsam auf. Nicht immer ist dabei eindeutig, was Ursache und was Wirkung ist. Folgende Liste gibt uns Anhaltspunkte dafür, ob unsere Organisation vor allem von Quick-wins lebt und deshalb zu wenig große Schritte macht.

Anzahl und Lebensdauer von Baustellen

Hat die Organisation mehr Baustellen, als sie gleichzeitig bearbeiten kann? Sind sie schon (zu) lange offen und werden nicht geschlossen? Kommen immer mehr Baustellen hinzu? Wenn ja, dann gilt es zu prüfen, ob bei all den Aktivitäten wirklich Substanz aufgebaut wird.

Themenfluktuation auf der Management-Agenda

Wie viele Punkte stehen auf der Agenda der regelmäßigen Management-Meetings? In deren begrenztem Zeitfenster kann nur eine gewisse Anzahl bearbeitet werden, zum Beispiel drei. Wenn da aber fünf bis sieben Themen sind, dann wechseln sie ständig durch. So geht für jedes einzelne Thema die Aufmerksamkeit zurück. Und so läuft es Gefahr, zugunsten eines neuen Projekts mit mehr Quick-wins zu versanden.

Projekte werden zu heißen Kartoffeln

Aufgaben, die zu lange dauern, kosten Energie. Wenn sie dann keine positive Aufmerksamkeit auf sich ziehen, werden sie von Projektleitern eher als Strafexpedition denn als Chance wahrgenommen. Also: Wie häufig wechseln die Projektleiter bei den Themen? Aus welchen Gründen findet sich einfach keine geeignete Besetzung für eine große Aufgabe?

Wie ist das Führungsverhalten?

Ein Team will Anerkennung für harte Arbeit. Und eine Chance auf Erfolg. Beides wird nicht sichtbar, wenn Führungspersonen die harten Nüsse schnell delegieren, ohne klare Ziele zu entwickeln, oder sich an der Konzeption zu beteiligen. Stattdessen ziehen sie sich zurück aufs reine Entscheiden und wechseln das Thema schneller als Projekte fertig gebracht werden können. Die Frage lautet also: Wie stark sind die Führungskräfte in die Projekte involviert?

Was hilft?

Nur weil Quick-wins in hoher Konzentration falsch konditionieren, heißt das noch lange nicht, dass sie per se schlecht wären. Kurzfristig ist es sinnvoll, sie auf die Projektlaufzeit aufzuteilen und sie genau dann zu präsentieren, wenn die Energie nachlässt. Also: Verschießen wir unser Pulver nicht gleich am Anfang!

Das verändert jedoch nicht die Situation, sondern nur wie wir damit umgehen. Auf Dauer hilft nur Entwöhnung. Und das bedeutet eine radikale Reduktion der laufenden Themen, und die „Strafexpeditionen“ zur Schatzsuche zu verwandeln. Das geht nur, wenn die offenen Baustellen zur Chefsache werden. Das heißt: sich in die Konzeption einbringen, und lieber wenige Projekte, aber die mit hoher Aufmerksamkeit zu begleiten. Bis zum Schluss.

 

Bild: © Sunny studio – fotolia


Dr. Torsten Herzberg. Unternehmensentwickler, Vorwärtsbringer, Org-Hacker.
Meine Auftraggeber - sie haben ein tolles Team und starke Ideen. Und sie haben größeres vor. Sie entwickeln neue Strategien, treiben Innovationen voran, ihr Unternehmen wächst. Dabei ist es vor allem die eigene Organisation und ihr Zusammenspiel, das ihnen im Wege steht. Gemeinsam überwinden wir diese Grenzen und heben das Team auf ein neues Leistungsniveau. Wir machen Ziele und Ideen umsetzbar, bereiten die Organisation auf Wachstum vor, und entwickeln notwendiges Know-how. Mit welchen Fragen sie noch zu mir kommen, erfahren Sie hier.


 

Autor: Dr. Torsten Herzberg · Datum: 23. November 2015
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