Unternehmenswachstum vom Reißbrett – was sicher nie im Plan stehen wird.

Herzbergs Wachstums-ABC: R wie Reißbrettwachstum.

Gut durchdacht, aber ohne Leben. So lesen sich die Ergebnisse von Strategieprozessen viel zu oft. Was brauchen wir noch, damit das Unternehmenswachstum vom Reißbrett funktionieren kann?


Die größten Hürden in der Organisation von Unternehmenswachstum, gesammelt in meinem Wachstums-ABC – von A wie Autobahntunnel bis Z wie Zellteilung. Den gesamten Überblick finden Sie hier.


 

So entsteht der Plan vom Unternehmenswachstum – normalerweise.

Im Strategieprozess läuft es doch meist so: Zu Beginn steht ohnehin schon eine grundlegende Idee von der Wachstumsrichtung. Schnell das Absatzpotenzial errechnet, personelle und organisatorische Maßnahmen abgeleitet und in die Zukunft projiziert. Das Ganze wird dann von einem Projektplan unterlegt, den es dann nur noch abzuarbeiten gilt. Zum Schluss sieht alles so aus, wie es sein sollte: größer und erfolgreicher.

Aber reicht das aus?

Skizzen städtischer Bebauung, die dem Unternehmenswachstum gleichgesetzt wird.

Wenn der Plan steht, fängt die Arbeit erst an.

Unternehmenswachstum soll mehr nützen als schaden: Die Organisation soll Substanz aufbauen und wiederholbar mehr leisten können. Die Erträge sollen steigen, und alle sollen zufriedener sein, vor allem die Leistungsträger. Und das Ganze möglichst auf Dauer, denn sonst lohnt es sich ja nicht.

Wer den Begriff so definiert, der versteht gesundes Unternehmenswachstum als einen dauerhaften Zustand, und weniger als ein Ziel, das es einmal zu erreichen und dann abzuhaken gilt. Wachstum verändert die Organisation, und diese Veränderung muss mit Leben gefüllt werden. Vor allem vom Unternehmer, den Mitarbeitern und den Investoren.

Die wichtigste Frage lautet: Woher kommt die Energie für die laufende Veränderung?

Das steht selten im Plan.

Woher kommt die Bewegung und wo geht sie hin?

Was kann ein Unternehmen in Bewegung bringen? So lange der Sog der Nachfrage noch auf sich warten lässt, können der Markt und die Geldgeber gute Dienste leisten. Gibt es ein begrenztes Zeitfenster, in dem bestimmt wird, wer sich am Markt positionieren kann? Haben die Geldgeber einen festen Korridor, in dem bestimmte Ertragsziele erreicht sein müssen? Gibt es einen Wettbewerber, der als Ansporn dienen kann? In solchen Bedingungen liegt Potenzial, Bewegung zu erzeugen. Fehlt der Ansporn von außen, oder ist er zu hoch, dann muss das durch Unternehmer und Mitarbeiter kompensiert werden.

Kostet das Wachstum mehr Energie, als es freisetzt?

Letztlich hängt es von den Schlüsselressourcen ab, ob schnelles Wachstum gut gehen kann, oder ob es zum Energieräuber wird: Wie leicht sind sie zu bekommen, wodurch lassen sie sich entlasten? Wie stark sind sie womöglich schon strapaziert? Falls dieses Problem nicht gelöst werden kann, können die Leistungsträger ihr Wissen nicht weitergeben, und es fällt somit schwerer, Substanz aufzubauen. Ein weiteres Thema, das dann auf den Unternehmer entfällt.

Welche Ziele kann das Team gemeinsam mit dem Unternehmer entwickeln?

Der Erfolg des Wachstums hängt von den Mitarbeitern ab. Es sind ihre Einstellung, ihre Erfahrung und die Fähigkeit zur Selbstverantwortung, die die Veränderung voranbringen. Es liegt jedoch in der Verantwortung des Unternehmers, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Wenn diese das Team nicht dazu in die Lage zu versetzen, selbst neue Ziele zu entwickeln – dann wird auch diese Aufgabe beim Chef verbleiben. Und das kostet vor allem auf lange Sicht viel Energie, weil immer der Unternehmer die Impulse geben muss.

Die Frage, die auf dem Reißbrett nie beantwortet wird: „Warum immer ich?“

Je nachdem, ob von außen zu viel oder zu wenig Druck oder Sog entsteht, ob eine Skalierung schnell genug möglich ist und wie viel Energie von den Mitarbeitern kommt, hat der Unternehmer eine andere Aufgabe. Er muss puffern oder befeuern. Inspirieren, voraus gehen, voraus denken. Bremsen, strukturieren, oder entlasten.

Es liegt am Unternehmer, ob er die jeweilige Rolle einnimmt, und ob er genug Energie für die Veränderung mitbringt. Wenn ja, dann wird auch das Wachstum vom Reißbrett erfolgreich sein.

Ein Wachstum ohne Reißbrett vermutlich aber auch.

 

Bild: © rh2010- fotolia


Dr. Torsten Herzberg. Unternehmensentwickler, Vorwärtsbringer, Org-Hacker.
Meine Auftraggeber - sie haben ein tolles Team und starke Ideen. Und sie haben größeres vor. Sie entwickeln neue Strategien, treiben Innovationen voran, ihr Unternehmen wächst. Dabei ist es vor allem die eigene Organisation und ihr Zusammenspiel, das ihnen im Wege steht. Gemeinsam überwinden wir diese Grenzen und heben das Team auf ein neues Leistungsniveau. Wir machen Ziele und Ideen umsetzbar, bereiten die Organisation auf Wachstum vor, und entwickeln notwendiges Know-how. Mit welchen Fragen sie noch zu mir kommen, erfahren Sie hier.


 

Autor: Dr. Torsten Herzberg · Datum: 30. November 2015
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